Luis Felipe Carrillo, presidente y CEO del Área Central de
América Latina de General Electric (GE), a menudo le dice a su equipo que en el
negocio de la energía el ciclo siempre es positivo y negativo al mismo tiempo.
Y es que para el ejecutivo se trata de un negocio en el que se suelen dar
muchas inversiones de energía a la vez en buena parte de los países, para luego
darse todo lo contrario. “Se invierte, luego hay sobreoferta y nadie invierte.
Después se empieza a agotar ese lado negativo y resurge el positivo”, dice
Carrillo.
En el último año, sin duda, para el gigante energético
estadounidense, el ciclo es negativo, y mucho. Y es que el grupo en 2017
reportó pérdidas de US$ 5.786 millones y se encuentra inmerso en un proceso de
reestructuración, encabezado por John Flannery, quien asumió la dirección de la
compañía en agosto del año pasado, y como tal, es el llamado a alejar a la
compañía del abismo. Y el mismo Flannery reconocía en su statement de finales
de año que uno de los problemas de la compañía, y que explica su caída, es que
estaba inmersa en demasiados negocios y empresas como para hacerles justicia.
“Tuvimos que admitir que no teníamos el ancho de banda financiero y de
administración para tener tantas empresas grandes y globales en la posición de
aceleración que necesitaban para avanzar”, En el último año, sin duda, para GE
el ciclo es negativo, y mucho. Y es que el grupo en 2017 reportó pérdidas de
US$ 5.786 millones, y se encuentra inmerso en un proceso de reestructuración,
encabezado por John Flannery, quien asumió la dirección de la compañía en
agosto del año pasado, y como tal, es el llamado a alejar a la compañía del
abismo. Y el mismo Flannery reconocía en su statement de finales de año que uno
de los problemas de la compañía, y que explica su caída, es que estaba inmersa
en demasiados negocios y empresas como para hacerles justicia. “Tuvimos que
admitir que no teníamos el ancho de banda financiero y de administración para
tener tantas empresas grandes y globales en la posición de aceleración que
necesitaban para avanzar”, comentaba. Y es que, si bien GE nació en la
industria energética en 1892, hoy es un grupo destacadamente diversificado con
inversiones que van desde sectores como el aerocomercial al financiero, este
último a través de GE Capital, duramente golpeada en la crisis de 2008.
Esta diversificación, sin embargo, es uno de los elementos
en la tormenta perfecta que ha cubierto a la compañía. A finales de noviembre
CNN aseguraba que una serie de malas decisiones sobre fusiones y adquisiciones
contribuyeron a una crisis de efectivo en la empresa. “Esta gigantesca compañía
ya no genera suficiente dinero para pagar las inversiones en el negocio y los
dividendos para los accionistas. Es una crisis que ha tardado años, pero solo
recientemente Wall Street se ha dado cuenta de lo mala que es”, decía.
Nada más asumir su cargo, John Flannery aseguró que la
compañía se iba a concentrar en tres negocios principales: generación
eléctrica, aerocomercial y salud, y desde entonces GE, que ya había reducido su
organización años atrás, se ha ido desprendiendo de múltiples negocios y ha
puesto en marcha un plan de reestructuración. En el último año, la empresa
vendió su división industrial GE Industrial Solutions a ABB, por US$ 2.600
millones, cedió el control de su división ferroviaria que fabricaba
locomotoras, GE Transportation, y vendió su filial de motores industriales a un
fondo por US$ 3.250 millones. A finales de 2017 aseguró que despediría a 12.000
trabajadores relacionados con su negocio de energía y se ha concentrado,
además, en reducir el tamaño de GE Capital.
“Nos estamos dirigiendo de forma agresiva a ser una empresa
con negocios de aviación, generación y energías renovables. Continuaremos
mejorando nuestras operaciones y balances mientras hacemos a GE más simple y
fuerte”, aseguraba Flannery en uno de sus últimos comunicados de prensa, donde
anunciaba también la decisión de que su división GE Healthcare se convierta en
una compañía independiente.
Recableado global y
regional
Si bien los resultados del primer semestre arrojaron que GE,
expulsada del índice Dow Jones en junio, había tenido pérdidas por US$ 568
millones, principalmente debido a las debilidades de su negocio energético, sus
apuestas en aviación y salud incrementaron sus beneficios. Y su consejero
delegado aseguraba posteriormente en la cadena CNBC que tiene confianza en el
proceso por el que pasan hoy.
“Esta empresa ha estado viva por 125 años y no es la primera
vez que tenemos que atravesar por cambios. Es una llamada a despertarse y nos
da la posibilidad de reinventarnos”, dice Luis Felipe Carrillo.
Un poco más al sur del continente americano, el presidente y
CEO del Área Central de América Latina de GE tiene la desafiante tarea de
aterrizar los planes del Flannery en América Latina, una región que podría
verse menos afectada que otras por las medidas tomadas hasta la fecha, según el
ejecutivo. “Muchas de las disposiciones no afectan al centro de América Latina
por varias razones. Uno, tenemos menos
fábricas, a excepción del caso de Brasil y México, y en algunas industrias como
en locomotoras tenemos menos operaciones”, dice Carrillo. Sin embargo, reconoce
que GE no está exenta de cambios a nivel regional, pues la salida de la compañía
de los negocios de locomotoras y media y baja tensión de distribución eléctrica
va a implicar una reducción de operaciones y, en consecuencia, de personal.
El ejecutivo explica que si bien en América Latina el
negocio de generación de energía eléctrica, en el último año no ha sido tan
bueno, en el promedio la región está bien. De hecho, en 2017, sus ingresos en
la región crecieron 10%, según su reporte anual. “La distribución geográfica
varía. Venezuela está muy complicado, pero Argentina es interesante. Brasil se
ha recuperado y México ha estado estable”, dice.
Carrillo explica que su negocio de generación en la región,
como a nivel global, se enfrenta al cambio radical de fuente térmica a
renovable, una transición que está afectando a toda la industria, que tiene
ante sí nuevas oportunidades, pero que se enfrenta a mucha especulación.
En América Latina en 2017 se llevaron a cabo las mayores
inversiones de la historia en energía limpia: US$ 70.000 millones, la mayoría
de las cuales se dieron en Brasil, México, Chile y Argentina, según James
Ellis, gerente de Investigación de Bloomberg New Energy Finance para la región.
“Desde nuestra perspectiva, efectivamente, hay un boom de energía verde,
especialmente de energía solar y eólica”, dice Ellis, quien asegura no ver
especulación en el mercado, pero sí una mayor competencia, que ha bajado los
costos de los proyectos.
Anthony Laub, socio de Laub & Quijandría, explica que
empresas europeas, como Engie o Enel están entrando a las subastas en la región
con precios bajos, que llevan a que la tecnología de parques eólicos como la
que fabrica GE tenga que ser de bajo costo y que están generando distorsiones
en el mercado. “La pregunta es si GE tiene esa tecnología barata que se
requiere para el precio de los parques eólicos que se ven hoy”, dice, y detalla
que en la última subasta eólica llevada a cabo en Chile el costo fue US$ 35 por
MWh.
Chile se ha puesto en el punto de mira la descarbonización
de su matriz energética y, si bien Luis Felipe Carrillo asegura ver con
positivismo este proceso, matiza que es necesario que el país ponga vallas
suficientes para evitar la especulación. “Otra particularidad que tiene el país
es que hace subastas de turbinas eólicas para instalar en muchos años adelante
y eso es complicado porque tienes que estimar el precio de una turbina que no
existe”, dice.
Y Argentina está pasando por una etapa en la que camina
hacia un mercado de energía más privado, pero el país, desde su punto de vista,
tiene que llevar a cabo una serie de cambios, como ajustar las tarifas y
cambiar las leyes para que haya venta de energía entre privados. De los países
que dirige, Colombia es para el ejecutivo el que podría brindar interesantes
oportunidades en generación para los próximos años, especialmente en la
Guajira. De hecho, para James Ellis, es hoy uno los países más interesantes
para el desarrollo de renovables, aunque las oportunidades para el sector empresarial
todavía no se materializan. “Tiene mucha producción de energías fósiles y ha
estado mucho en prensa por su potencial, aunque hoy son más noticias que
proyectos porque todavía no ha tenido su primera subasta. Además, la Guajira es
una zona aislada de su red de transmisión nacional”, dice el especialista de
Bloomberg.
Vuelo seguro
Mientras en la región toma forma la “ola renovable”, GE
avanza de forma sólida en sus negocios de aviación y salud, según el máximo
responsable de su zona central. “Aviación se ha convertido en la joya de la
corona”, dice Luis Felipe Carrillo.
Para el ejecutivo, cuya compañía fabrica diversos
componentes de los aviones (entre ellos motores), en aviación no se ve todavía
el final del ciclo positivo y al ritmo que crece el tráfico aéreo global las
perspectivas son promisorias.
“Hay varios factores a favor del crecimiento del mercado de
aviación en América Latina. Es una de las zonas con mayor tasa de urbanización
del mundo, cuyo crecimiento económico sostenido estimulará el crecimiento del
tráfico aéreo en la región, que se duplicará en los próximos 20 años. Además,
se está protagonizando una nueva era de aerolíneas de bajo costo”, dicen a
AméricaEconomía desde Airbus, que tiene ya 752 pedidos de aeronaves.
En la región hay aerolíneas cuyos aviones cuentan con
equipamiento exclusivo de GE, como el Boeing 737 que opera la flota de Copa o
Aerolíneas Argentinas y Luis Felipe Carrillo asegura que realmente es un
negocio que camina muy bien a nivel regional. “El espacio para el crecimiento
del tráfico nos da a nosotros potencial crecimiento no solo en el área de
turbinas de aviación, sino también en nuestro negocio de GE Capital Aviation
Servicies, que alquila aviones”, dice.
En el negocio de salud, por otro lado, si bien las ventas de
la compañía, que fabrica entre otras cosas resonadores y tomógrafos, crecen a
un dígito, su rentabilidad avanza mucho más. “Aunque no necesariamente crecemos
a la misma tasa en todos los sitios, América Latina está creciendo bien.
Todavía oscila mucho dependiendo de las campañas estatales”, dice Carrillo.
El ejecutivo asegura que actualmente hay mucha presión para
que los países sigan invirtiendo en equipamiento médico. Y es que el ratio de
equipos por habitantes en diversos países todavía es bajo. Según datos de la
Organización Mundial de la Salud, si bien en Chile hay 12,6 tomógrafos por cada
millón de habitantes, en Panamá hay 9,58, en Costa Rica 5,53 y en Ecuador 1,59.
“Hay mucho catch up que hacer en zonas como Centroamérica, el Perú e inclusive
Colombia”, dice Carrillo.
Justamente las licitaciones estatales de equipamiento en Río
de Janeiro han puesto a Daurio Speranzini Jr, presidente ejecutivo de GE para
América Latina y expresidente de Philips Healthcare en Brasil, en graves
aprietos. Y es que el ejecutivo fue detenido a principios de julio por
participar en una trama para fijar los precios de equipos médicos. GE, no
obstante, asegura no tener conocimiento de ninguna conducta indebida que
involucre a GE Healthcare. “Estamos comprometidos a cooperar con las
autoridades en la medida en que seamos contactados”, dice su pronunciamiento
oficial.
Impulso digital
La reorganización global y regional de GE implicará cambios
en los negocios digitales del grupo, que, según Luis Felipe Carrillo, crecen al
100% en órdenes, y suponen hoy alrededor del 3% de su ingresos. Y es que la
compañía ha apostado por reducir la parte corporativa de GE Digital e incluir a
un digital officer en cada una de las unidades de negocio, que provea de
soluciones específicas a cada uno de ellos.
En el ámbito energético la compañía desarrolla aplicaciones
digitales basadas en su plataforma de digitalización Predix, con las que reduce
las paradas no planeadas y moderniza los modelos de negocio de las empresas.
“En aviación, por otro lado, ya nuestros motores están siendo monitoreados en
vuelo y con esa data se empiezan a capturar una serie de cosas”, dice Carrillo.
El ejecutivo asegura que están tratando de participar en el
proceso de digitalización de la industria en América Latina, donde ve una
oportunidad masiva. “Estamos tratando de mostrar las aplicaciones que ya se
logran hacer en el ámbito digital y cómo un industrial mediano de un país como
el Perú, Ecuador o Chile, puede tener acceso a este tipo de cosas”, dice.
Precisamente el Perú será uno de los países junto a Chile,
Colombia y Argentina en los que Carrillo cree que GE destacará los próximos
años. Y todo parece indicar que será un nuevo GE, mucho más ligero y
concentrado.
Americaeconomia.com